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[Invitado_Francisco Alegre_*]

PRISA obtiene un resultado de explotación de 420 millones entre enero y agosto

El beneficio neto del grupo aumenta un 54% con respecto al mismo periodo de 2009 con 97 millones


EL PAÍS
Madrid

ELPAIS.com
Economía
07-09-2010


El grupo PRISA, editor de EL PAÍS, ha logrado un resultado de explotación (EBITDA, beneficios antes de impuestos, amortizaciones e intereses) de 420 millones en los ocho primeros meses del año y ha obtenido un beneficio neto de 97 millones, un 54% más con respecto al mismo periodo de 2009. El EBIT (resultado antes de impuestos e intereses) se ha situado en 285 millones de euros.

Según ha informado PRISA en un comunicado, el grupo ha facturado 2.064 millones de euros frente a 2.182 millones obtenidos en el mismo período del ejercicio anterior. De no haber sido por el cambio en el modelo de explotación del fútbol, los ingresos habrían crecido un 0,4%. Por negocios, Audiovisual representa el 52,5% de los ingresos, Educación (21,8%), Prensa (12,7%) y Radio (12,2%).

En los primeros ocho meses de 2010, un 25% de los ingresos ha procedido del área internacional. Por países, destaca la contribución de Brasil y Portugal (45% del total). En su conjunto el área internacional mantiene un ritmo de crecimiento importante, registrando un aumento de ingresos del 7,0%.

División audiovisual

El área Audiovisual ha facturado 1.083 millones de euros y obtiene un EBITDA de 191 millones, con un margen del 17,6%. Digital+ obtiene un EBITDA de 189 millones de euros y continúa mejorando sus tasas de cancelación. El mes de agosto es el quinto mes consecutivo que muestra una disminución de cancelaciones respecto al mismo periodo del año anterior. Durante este periodo se han cerrado acuerdos con Jazztel, Telecable y Orange para la distribución de contenidos y continúan las conversaciones para cerrar con el resto de operadores.

La base de abonados de Digital + se sitúa a 31 de agosto de 2010 en 1.760.320 abonados. El ingreso medio por abonado (ARPU) se mantiene en 41,7 euros por abonado medio y mes. Canal+ liga ha alcanzado 800.000 abonados.

Cuatro ha continuado con un comportamiento positivo durante los primeros ocho meses del ejercicio 2010, acabando el mes de agosto con una audiencia media del 7,2% en 24 horas y 7,5% en prime time, la franja horaria de mayor audiencia. También fortalece su posicionamiento en los perfiles más interesantes para los anunciantes, alcanzando un 9,4% y un 10,2% de audiencia en los targets comercial y core target, respectivamente. Cuatro acumula un EBITDA negativo a Agosto de 21 millones de euros como consecuencia fundamentalmente de la explotación del Mundial de Fútbol. TVI, la cadena de televisión en abierto de Media Capital, mantiene su liderazgo en Portugal, tanto en audiencia 24 horas como en prime time. Durante los primeros ocho meses de 2010, TVI ha registrado un 33,9% de audiencia media y un 39,2% en prime time.

Mantiene el beneficio en todas sus áreas de negocio

El negocio de Educación continúa mostrando su fortaleza. Santillana ha mejorado sus ingresos un 2,7% hasta los 450 millones de euros y su EBITDA alcanza los 149 millones de euros. Destaca el crecimiento en Brasil (+37%), Perú (+22%), México (+17%) y Colombia (+14%).

La Radio ha aumentado su facturación un 7,6% hasta alcanzar los 253 millones de euros, con un incremento del 16,3% de su EBITDA y una mejora significativa de márgenes (23,3% versus 21,5%). La radio internacional ha facturado un 33,5% más y sus ingresos publicitarios han mejorado un 36.9%.

El área de Prensa ha facturado 263 millones de euros incrementando su EBITDA un 4,3% con una mejora de márgenes (10,1% versus 9,4%). EL PAÍS ha facturado178 millones de euros, ha obtenido un EBITDA de 18 millones de euros (con un margen de EBITDA del 10%) y su beneficio neto ha alcanzado los 8 millones. EL PAÍS continúa siendo uno de los pocos periódicos de referencia en el mundo que obtiene beneficios, revalidando su liderazgo absoluto entre la prensa de pago en España y elevando la distancia sobre su más directo competidor. AS consigue ingresos de 57 millones de euros (+22,6%), un EBITDA de 9 millones (+55,8%), y aumenta los ingresos publicitarios un 73,3%.

45,95 millones de usuarios únicos

En el área Digital, los ingresos publicitarios se incrementan un 38,1%. El grupo alcanza 45,95 millones de usuarios únicos mensuales de media (+24,4%). Destaca el crecimiento de As.com (+41,2%), ELPAIS.com (+10,5%), donde aproximadamente el 30% de los usuarios únicos son internacionales, Los40.com (+21,6%) y Cuatro.com (16,6%) y Media Capital (+14,8%).

La publicidad del grupo crece un 9,1% hasta alcanzar los 608 millones de euros. Destacan los crecimientos en el negocio Audiovisual (+14,9%), en la Radio (+9,7%) y en la Prensa (+3,1%). Según añade la nota, los gastos por intereses de financiación disminuyen un 34,8%.

Además, recuerda que con fecha 19 de Agosto de 2010, el grupo PRISA remitió a la Comisión del Mercado de Valores de EE UU (SEC por sus siglas en inglés) el formulario de registro F-4 con las últimas modificaciones introducidas en el acuerdo con Liberty Acquisition Holdings Corp. (LIBERTY). Su contenido está disponible en las páginas webs de la SEC y de PRISA .



http://www.elpais.com/articulo/economia/PR...elpepueco_8/Tes


Beneficios antes de impuestos, amortizaciones e intereses. Computando los meses de enero a agosto. Claro y si computan los ingresos unicamente todavia ganaran mas. A ver el beneficio que declaran en el Impuesto de Sociedades; ajustes extracontables incluidos.

[Invitado_Pepin_*]

Rockefeller y las siete hermanas


John Rockefeller, pese a nacer en el seno de una familia humilde, fue uno de los hombres más ricos y poderosos del planeta E De su mano surgieron las compañías petrolíferas más importantes de la época


LaOpinionCoruña.es
RAMIRO REIG
A CORUÑA


El petróleo es la pesadilla de los países desarrollados. A pesar de las campañas para reducir el consumo y de la búsqueda de energías alternativas, la demanda se mantiene constante, incluso va en aumento con la entrada de nuevos países -como China- por las vías de la industrializacion. La oferta, en cambio, no sólo se va agotando, sino que, según los expertos, tiene fecha de caducidad, lo cual lleva a un creciente encarecimiento. Pero esto no siempre fue así. A lo largo de los siglos XIX y XX, el petróleo era un bien abundante y una fuente de riqueza. John D. Rockefeller, uno de los hombres más ricos de su época, amasó su fortuna gracias a él



En los tiempos en los que Rockefeller se hizo fabulosamente rico y mandaban en el mundo las siete hermanas, el petróleo fluía de la fuente como el agua, amenazando con hundir los precios. Fue precisamente la percepción de este problema y los drásticos métodos que empleó para solucionarlo lo que le hicieron multimillonario. Para entender lo sucedido es conveniente recordar que el negocio del petróleo pasa por tres fases estrechamente interconectadas, pero que, en los comienzos, funcionaban por separado: la extracción, el refinado y el transporte o distribución.



Los extractores o productores eran propietarios de tierra que, como los buscadores de oro, habían descubierto un tesoro bajo el suelo. Habían invertido toda su fortuna en la construcción de los pozos, y querían rentabilizarlos al máximo sacando petróleo sin parar, lo cual llevaba a una caída de los precios. Los refinadores, que actuaban de intermediarios con el mercado, podían regular el flujo poniéndose todos de acuerdo, pero el temor a los comportamientos oportunistas -es decir, a que algún espabilado se descolgara- lo impedía. Y a todo esto se añadía que la última fase, el transporte al punto de destino dependía de las compañías de ferrocarril con un fuerte poder de negociación para imponer las tarifas.

La Standard de Rockefeller

John D. Rockefeller nació en 1839 en el seno de una familia modesta. El padre, vendedor ambulante, tenía aficiones teatrales, le tiraba la vida bohemia de la farándula y con frecuencia abandonaba a la familia para acompañar a los cómicos de la legua. El contraste entre la irresponsabilidad del padre y la abnegación de la madre marcó el carácter de aquel niño que se convertiría en gran hombre. Era una persona huraña y poco comunicativa, tenía una naturaleza enfermiza (aunque vivió hasta los 92 años) y, fruto de la educación materna, estaba poseído por la pasión del trabajo y del ahorro. Durante toda su vida, incluso cuando ya era la persona más rica de los Estados Unidos, llevó en una pequeña libreta la cuenta detallada, hasta el último céntimo, de sus gastos personales. En fin, un tipo poco recomendable para animar una fiesta, pero normal, de gustos sencillos y vida sobria. Una persona estricta, podríamos decir estrecha, que, como en la historia de Hyde y Jeckill, se trasformaba al entrar en el mundo de los negocios, convirtiéndose en un ser ambicioso, implacable con los rivales y sin escrúpulos ante la ley.



Los juicios sobre su actividad empresarial difieren diametralmente. Chandler considera la Standard Oil como el ejemplo perfecto de la corporación industrial moderna por haber sido la primera en integrar las actividades de extracción, producción y distribución. Ida Tarbell, que era hija de uno de los productores atropellados por Rockefeller, nos lo presenta como un monstruo depredador y brutal en su conocido libro The History of Standard Oil. En general, los historiadores reconocen que supo crear un imperio, pero que lo hizo utilizando métodos poco ortodoxos. En este sentido, es la antítesis de Henry Ford, quien, tal vez por ello, le profesaba una especial antipatía. El imperio de Ford se construyó sobre la competencia leal, el de Rockefeller, mediante turbios manejos.




En 1863, poco antes de terminar la guerra de Secesión, John Rockefeller tenía 24 años y había conseguido ahorrar, en una empresa de transporte, una cantidad suficiente para invertirla en un nuevo negocio, el del petróleo. Con la ayuda de dos socios construyó una pequeña planta de refino, una más de las veinte o treinta que existían en Cleveland (Ohio), y se dispuso a observar. Se encontró con un mercado caótico en el que los stocks de una oferta excesiva alternaban con estrangulamientos y escaseces provocados por el agotamiento de los pozos, las deficiencias técnicas o la falta de financiación. Rockefeller se dio cuenta de que aquello no podía funcionar hasta que unos pocos refinadores, en lugar de competir entre sí, tuvieran la llave del grifo y pudieran abrirlo y cerrarlo según les conviniera.



Para conseguirlo dispuso una estrategia de aniquilación implacable de los rivales que no se avenían a sus propósitos monopolizadores. Negoció con las compañías de ferrocarril para que le otorgaran la preferencia en el transporte y le rebajaran las tarifas a cambio de un flujo constante de mercancías. El castigo o sobreprecio en las tarifas ferroviarias impuesto al resto de refinadores era tan desproporcionado que uno a uno se fueron rindiendo y pasando a manos de la Standard.



Llegó entonces el momento de asestar el golpe a los productores. Estos no podían prescindir de la Standard, ya que ahora era la única planta refinadora de la región de Cleveland, pero podían haberle plantado cara si hubieran actuado unidos, porque la Standard necesitaba su petróleo (como veremos más adelante en el caso de la OPEP). Rockefeller les atacó por separado con astucia y violencia. Ida Tarbell cuenta la entrevista que tuvo con su padre: "Vengo a ofrecerle integrarse en mi compañía. Si lo desea, será recompensado. Sino le arruinaré en seis meses". El que no aceptaba la invitación no solía durar ni los seis meses prometidos, porque no podía dar salida a su producción. Un grupo de productores intentó desafiarle construyendo un piper-line para enviar el petróleo en bruto al puerto de Nueva York, donde la compañía holandesa Royal-Dutch se encargaría de refinarlo y exportarlo. De haberlo conseguido, la Standard se hubiera visto cogida por la espalda. Pero Rockefeller recurrió a la extorsión y el soborno de jueces y gobernadores. El piper-line fue declarado ilegal sin ningún fundamento jurídico, y la propia Guardia Nacional fue la encargada de cortarlo. Lo más gracioso del caso es que además se lo apropió la Standard. Desde luego, tiene razón Chandler al afirmar que la Standard fue un modelo de integración corporativa, aunque no parece que sea un ejemplo de honestidad.



Una vez hubo controlado las dos primeras regiones petrolíferas (Ohio y Pennsilvania), la Standard se lanzó a acaparar cuanto petróleo surgía en el resto del país, que fue mucho. No insistiremos en la forma de conseguirlo, pues no varió en nada: acorralar y hacer la vida imposible a los competidores hasta que se rendían, y sobornar a las autoridades para que toleraran sus prácticas ilegales. Por ejemplo, acusada de prácticas monopolistas, la Standard se hacía llamar en cada Estado de manera distinta (Standard de Nueva York, de Nueva Jersey, de California, etc.) y los jueces, convenientemente aleccionados y lubrificados, afirmaban que eran compañías distintas. En 1890, veinte años después de su creación, la Standard controlaba el 85% del petróleo del país y exportaba más de la mitad. Tan sólo un lugar se le resistió: Texas. Dos compañías, Gulf y Texaco, salieron indemnes del ataque. Gulf pertenecía a una riquísima e influyente familia de banqueros, los Mellon (uno de ellos fue secretario del Tesoro en dos legislaturas) que prefirieron perder dinero mientras sufrían el asedio antes que ceder. Texaco agrupó a los productores independientes. Ambas ocuparán un lugar entre las siete grandes.



En 1899, al cumplir los cincuenta años, John D. Rockefeller decidió retirarse de la gestión directa de la Standard. Dividió su inmensa fortuna, valorada en 700 millones de dólares, asignando la mitad a una fundación filantrópica y cultural. Su único hijo varón, John Rockefeller Jr., aunque continuó como accionista y alto cargo de la Standard, se alejó cuanto pudo de los asuntos petrolíferos y se dedicó a administrar la Fundación benéfico cultural a la que se debe la creación de la Universidad de Chicago y el Museo de Arte Moderno de Nueva York, el MOMA, uno de los mejores del mundo. La fortuna familiar se canalizó por múltiples inversiones, entre otras, la compra del Chase National Bank, más tarde Manhattan Chase. En 1911, después de un larguísimo pleito, la Standard fue obligada a dividirse en 34 compañías independientes.

Las siete hermanas

Tres de las 34 empresas, la Standard de Nueva Jersey (Exxon), la de Nueva York (Mobil) y la de California (Socal o Chevron) siguieron desempeñando un papel decisivo en el mundo del petróleo, cuando pasaron a formar parte de las siete hermanas.



Los treinta primeros años del petróleo (1870-1900) fueron americanos o, mejor dicho, de la Standard Oil. En Europa no había yacimientos ni tampoco preocupaba demasiado la cuestión. La utilización del keroseno y de otros derivados del petróleo estaba muy extendida en los Estados Unidos para resolver los problemas de iluminación y calefacción de una población muy dispersa, mientras que en Europa, con una población más concentrada, se utilizaban preferentemente instalaciones y redes de gas. Algunos inversores avispados (la banca Rothschild) habían adquirido concesiones en unos pozos recién descubiertos en la región del Cáucaso, en previsión de lo que pudiera ocurrir, pero los mantenían sin explotar.



La apatía dio paso a un moderado interés a principios de siglo, cuando se comprobó que el petróleo era el combustible ideal para un nuevo tipo de motores, los motores de explosión, a los que se auguraba un futuro prometedor. Un rico comerciante inglés, que poseía una flota de barcos para el comercio con el lejano oriente, adquirió las concesiones del Cáucaso y creó la compañía petrolífera Shell. Por el mismo tiempo, un grupo de comerciantes holandeses encontraron petróleo en una isla de Borneo, perteneciente a Holanda, y crearon la compañía Royal Dutch. Como es de suponer, a la Standard, que exportaba un 50% de su producción, no le sentó nada bien el nacimiento de estas compañías, que, a través del Canal de Suez, podían controlar el abastecimiento de Europa y Asia. La compañía americana lanzó un tremendo ataque, y, para defenderse, las dos europeas se unieron creando la Royal-Dutch Shell.



Estos hechos ocurrieron cuando ya se mascaba en el aire el enfrentamiento entre Gran Bretaña y Alemania que posteriormente desembocaría en la Primera Guerra Mundial. El lord del Almirantazgo británico, Winston Churchill -que luego sería primer ministro durante la Segunda Guerra Mundial-, intuyó que el petróleo podía ser un arma decisiva como combustible de los barcos, pero no se fiaba de la Royal-Dutch Shell por el peso que en ella tenían los holandeses. Para asegurar el abastecimiento de la marina se creó la Anglo-Persian Company (luego British Petroleum, BP), con un 50% de capital del Estado y teniendo como base los fabulosos yacimientos que se habían encontrado en Persia. Resumiendo el panorama: al comenzar la guerra del 14 se encontraban ya preparadas y en orden de combate las siete compañías que iban a protagonizar la historia del petróleo. Eran éstas: tres hijas de la Standard (Exxon, Mobil y Chevron), dos tejanas (Gulf y Texaco), una británica (Anglo-Persian, BP) y una anglo-holandesa (Royal-Dutch Shell).



Un par de cuestiones atraerán nuestra atención: la formación de un cerrado oligopolio entre ellas y las implicaciones políticas del mismo. Las compañías norteamericanas disponían de pozos propios en su país, mientras que las europeas tenían que abastecerse de los pozos del extremo y Oriente Medio. Éste es un hecho importante a tener en cuenta. Cuando creciera la demanda y el petróleo americano no fuera suficiente, el control político de esas zonas sería de vital importancia.

El pacto de Acnakarry

La guerra del 14, en la que se utilizaron por primera vez vehículos blindados, submarinos y monoplanos alimentados con gasolina o diésel, supuso un incremento notable de la demanda. Al terminar, en 1918, las compañías se encontraron con un exceso de capacidad productiva que provocó una caída momentánea de los precios, pero la creciente difusión del uso del automóvil volvió a disparar la demanda. Como había ocurrido en los tiempos de Rockefeller, la lucha encarnizada entre las compañías, unida al caudal incesante de petróleo en bruto que salía de sus pozos, les llevaba a una competencia a la baja que amenazaba con destruirlas. A todo esto hay que añadir que algunos gobiernos europeos crearon compañías estatales de refino (ENP, luego Agip, en Italia; CPF, luego Total, en Francia; Campsa, luego Repsol, en España) que no disponían de pozos y buscaban ansiosamente quien les surtiera al precio más bajo posible. El escenario estaba preparado para que las compañías se enfrentaran por el control de las regiones petrolíferas.



Una consecuencia de la guerra, de gran trascendencia para el futuro fue el hundimiento del imperio otomano, que se extendía por todo el medio Oriente, desde Egipto hasta Irak, y era el lugar de mayor riqueza petrolífera del mundo. El sultán turco, llevado de la tradicional enemistad con Rusia, se había puesto de parte de Alemania y en contra de Gran Bretaña. Durante el transcurso de la guerra, el Gobierno británico fomentó la rebelión de las tribus árabes contra el sultán, donde jugó un papel destacado el peliculero Lawrence de Arabia, que les prometió la independencia. Y cumplió su palabra al estilo británico, es decir, creando estados títeres y protectorados, y asegurándose el control de los recursos. Esto trajo como consecuencia que las compañías petrolíferas de la órbita británica, la Anglo Persian (BP) y la Shell, se encontraran con una formidable base para plantar cara a las compañías americanas.



Pero el enfrentamiento no se produjo. Lo que había llevado a cabo Rockefeller en 1870, eliminar a los competidores arruinándolos, era demasiado arriesgado, por no decir imposible, en 1920 y a escala mundial. En lugar de esto, las siete grandes compañías se reunieron en 1927 en el castillo de Acnakarry (Escocia) y llegaron a unos acuerdos para regular el mercado en su propio y exclusivo beneficio: 1) Se repartieron la región del Oriente Medio, Irán para los británicos, Arabia Saudí para los americanos. 2) Se comprometieron a aumentar la producción conjuntamente y de forma proporcional a las disponibilidades de cada compañía. 3) Establecieron unos precios de referencia a respetar por todos.



Estos acuerdos, que blindaban el cerrado oligopolio del petróleo, no siempre fueron cumplidos por los siete firmantes, pero se aplicaron de forma inflexible a los de fuera, cortando de raíz cualquier conato de desobediencia. Así, Campsa, que para su creación había expropiado los puestos de distribución de Shell en España, fue castigada a no recibir suministro de ninguno de los siete y tuvo que buscarlo en la Rusia comunista. Con gran pesar, por cierto, del ministro español Calvo Sotelo, creador de Campsa, y del presidente de la Shell, Dieterlee, ambos fervientes anticomunistas. Pero business is business. Dieterlee -al lado del cual Rockefeller era una hermana de la caridad- se tomó como una ofensa personal que el Gobierno de Primo de Rivera encontrara una salida al problema de abastecimiento, y maniobró en las bolsas internacionales para hundir la peseta. Como Primo de Rivera presumía de haber conseguido la paridad oro de la peseta, los ataques a la baja, provocados por los agentes secretos de Dieterlee, debilitaron enormemente su posición política.



Más grave que el desplante español fue la rebelión mejicana, ya que, en este caso, no se trataba de quedarse con unas cuantas gasolineras, sino de la expropiacion por parte del Gobierno de todos los pozos propiedad de la Standard. El presidente Cárdenas, movido sobre todo por los abusos que sufrían los trabajadores, decidió nacionalizar la producción creando la Petrolera Mexicana, Pemex. Su intención era negociar con otras compañías unas condiciones más favorables de venta del crudo, pero las siete grandes se unieron declarándole el boicot. Como Pemex no tenía plantas de refinado ni una posición en el mercado, tuvo que vender a pequeños compradores -España entre ellos-, que no podían absorber toda su producción. Cuando ya estaba arruinada, las compañías americanas entraron como socios.



Había quedado suficientemente claro que las siete hermanas no permitían bromas con su autoridad. Pero aún tenían que demostrar que estaban dispuestas a todo. En 1951, una revolución dirigida por el general Mossadecq destronó al sha de Persia y nacionalizó los pozos de la Anglo Persian (BP). La respuesta fue inmediata y contundente. La CIA preparó el terreno sobornando a unos cuantos militares y, cuando estos se alzaron contra Mossadecq, el Ejército británico intervino en su apoyo. El sha fue depuesto en el trono, y los antiguos dueños en los sillones de la Anglo-Persian.



El asunto más tenebroso en el que presuntamente se vieron implicadas las siete hermanas fue el célebre caso Mattei. Como antes se ha indicado, algunos países que habían llegado tarde al reparto del botín crearon compañías petrolíferas nacionales. Al carecer de pozos propios debían plegarse a las exigencias de las siete grandes. En España, el INI tuvo que pactar con la Shell el suministro de petróleo bruto para la refinería de Escombreras. En Italia, el presidente del ENI, Enrico Mattei, una persona singular, idealista y audaz, estaba empeñado en conseguir la independencia energética de Italia.



El descubrimiento de unos ricos yacimientos de gas metano en el Valle del Po dio fuerza a la compañía, y Mattei, rompiendo el cerco de las siete hermanas, se lanzó a negociar directamente con países del norte de África donde las prospecciones auguraban bolsas importantes de gas y petróleo. Les ofrecía acuerdos al 50%, cuando las grandes compañías estaban pagando el 10% a los países del Oriente medio, y no ocultaba la vertiente política de sus planes. La suficiencia energética permitiría a Italia liberarse de la asfixiante tutela política de los Estados Unidos, y a los países que luchaban por la independencia les daría respaldo económico. Ni las siete hermanas ni el Departamento de Estado americano podían consentir que un buen señor rompiera las reglas del juego. El hecho es que, cuando Mattei volaba hacia Libia para firmar un acuerdo, el avión estalló en el aire. Como dicen los detectives, ¿qui prodest? ¿a quién le venía bien la muerte de Mattei?

La rebelión de la OPEP

Los años 60 fueron un tiempo de consumo de petróleo a manos llenas. Coches de gran cilindrada, autopistas, gasolineras por todas partes y combustible barato demandado insaciablemente y consumido hasta el despilfarro. Fue una época dorada para las compañías en la que obtuvieron ganancias fabulosas. Pero los años 60 fueron también los de la descolonización, la independencia de Argelia, la formación de los estados africanos, la aparición de grandes líderes en los países del Tercer Mundo (Nasser, el Che, Lumumba...), la toma de conciencia antiimperialista... Estos hechos, decisivos para la historia contemporánea, tuvieron una importante repercusión en el mundo del petróleo.



Para algunos países, liberados de la tutela política, la presencia de las compañías petrolíferas aparecía como un signo ignominioso de su dependencia económica. Las concesiones habían sido adquiridas en otros tiempos a un precio irrisorio que contrastaba insultantemente con los fastuosos beneficios que las empresas obtenían. De aquí que la primera reivindicación de los países propietarios de pozos fuera participar en los beneficios. Las compañías, que nadaban en la abundancia, cedieron a sus modestas peticiones y acordaron la cesión de un 20% de los beneficios obtenidos de los pozos.



A principios de los 70, las tensiones entre las compañías y los países productores, que se habían unido en una asociación, la OPEP, subieron de tono. La OPEP reclamó una participación en los beneficios del 50%, amenazando con reducir la producción si no se le concedía. Las compañías no hicieron el menor caso, pensando que las amenazas eran una bravata y que, llegado el caso, bastaba que algún país se descolgara para echarlo todo a rodar.



Sorprendentemente, la unidad se reforzó debido a una provocación política. La agresión de Israel a Egipto indignó tanto a los países árabes que decidieron realizar un boicot de venta de crudo al que, por primera vez, se unieron todos los países productores. El éxito de la operación demostró el poder de la OPEP y animó a sus integrantes a pasar a una acción más firme y ofensiva. A partir de 1973 y hasta 1980, con algunos altibajos, los países productores se mantuvieron unidos en la decisión de racionar la oferta de petróleo en bruto con vistas a encarecer los precios de venta. El precio del barril en bruto pasó de 5 dólares a 30. El mango de la sartén había cambiado de manos. Ahora eran los países suministradores, y no las compañías, las que tenían la llave del grifo.

El agotamiento de los recursos

Los países industrializados, después de pasar por una severa crisis, reaccionaron con políticas de ahorro energético (coches más pequeños y normativas restrictivas, entre otras) y la búsqueda de alternativas. A este hecho se unió el hallazgo de nuevos yacimientos petrolíferos -en el mar del Norte, Alaska, golfos de Guinea y Méjico- al margen de la disciplina de la OPEP, que tampoco era mucha, ya que algunos países comenzaron a descolgarse de los acuerdos y a producir por encima de lo marcado. A finales de los 80, el precio del barril había bajado a la mitad (15 dólares), y en la década de los 90 se estabilizó en torno a los 20 dólares. Parecía haberse alcanzado un equilibro entre consumidores y productores, pero era una apariencia falsa.



La entrada de nuevos países por la vía de una industrialización acelerada ha multiplicado la demanda, precisamente en un momento en que se ha hecho evidente lo que ya se sabía, pero no se quería ver, que la oferta de petróleo es finita y está en trance de agotarse. Las restricciones en la oferta, que recientemente empujaron el precio del barril por encima de los 100 dólares (aunque en este momento ha vuelto a bajar prácticamente a la mitad), algo impensable hace unos años, pueden deberse a presiones especulativas, pero son inevitables. Las grandes compañías pugnan por asegurarse el aprovisionamiento y lanzan las campanas al vuelo cuando descubren nuevos yacimientos, pero el problema subsiste y es insoslayable. Ya no es cuestión de ver quién gana, sino de ponerse de acuerdo para administrar racionalmente los recursos, algo que no puede conseguirse sin cambiar la cultura del consumo ilimitado.



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